改善前的苦：从2012年9月我司全面投入精益生产，现场改善全面开始启动。打造总装课无尘车间作为样板时，制管课却因整体搬迁布局未理顺，现场还是很混乱。物料到处找，生产更是不流畅，订单不能按时转序，造成多数订单都要延期完成，员工更是不断流失，工资低，工作太累，给公司造成了极大的损失。

精益驻厂老师和精益办干事员，每天组织现场点检，开展不达标与课题分解任务，每天都有几项没达标，车间的主管已是筋疲力尽，都想打退堂鼓，在这最关键的时刻，现场精益生产即将快停做，高层领导讲话了：“你们这样整体要求，责任落实到主管是不行的，必须要全体员工的参与，每个主管要分管辖区域，每个员工也要分职责区域，谁的地盘谁担当。”

受到高层领导的指导，从2013年10月24日重新建立课题，要求在2013年12月15日完成。课题主担当朱瑞瑞，副担当赖洪亮与陈松林，建立现有的问题点，分解子课题，限时落实到区域主管，区域主管再分解落实到各员工职责区域。编制运行准则，点检标准。主当担与副当担每日定时对各区域监督点检，就这样一日一变，全员都有了新的思维与观念，这正是验证了“万事开头难，只怕有心人，”这一句话。

改善的乐：自重建课题后，现场5S得到有效的管理，物料不用找。一目了然，能及时的运料上线；模具换型，从25分钟节省到了5分钟，效益直线上升，员工工资同步上升，下班时从员工的交流当中可以看到员工心里流淌着喜悦的心情。员工得到了稳定，质量也更上一层楼。制管课产品的生产周期从7天至9天降到了3天至4天，就能转到总装课生产。在不断的持续改进，无需人员跟单，只需提前锁定计划，这就是进步；改善的空间还很大，需要的是公司全员的参与，持续改进的观念。